Vai Trò Product Owner Tại Việt Nam: Từ Lý Thuyết Chuẩn Mực Đến Thực Tế Để Thích Nghi.

Chúng ta sẽ cùng nhau "bóc tách" vai trò này, không phải để phán xét, mà để thấu hiểu, chẩn đoán và tìm ra một lộ trình phát triển hiệu quả hơn cho cả đội ngũ sản phẩm và doanh nghiệp.

Internet - WTF is Product Management

Product Owner tại Việt Nam: "Sách Giáo Khoa" vs Thực Tế.

Trong vài năm trở lại đây, cùng với sự bùng nổ của các công ty công nghệ và startup, những thuật ngữ như "Agile", "Scrum" hay "Product Owner" đã trở nên quen thuộc trong thị trường lao động Việt Nam. Vị trí Product Owner (thường được viết tắt là PO) được săn đón với mức đãi ngộ hấp dẫn, hứa hẹn và tưởng tượng một vai trò đầy quyền lực và sáng tạo trong việc phát triển sản phẩm.

Nhưng thực tế, công việc của một Product Owner tại Việt Nam có thực sự giống như những gì "sách giáo khoa" Agile mô tả? Câu trả lời là: có những điểm tương đồng, nhưng cũng có vô vàn khác biệt mang đậm dấu ấn văn hóa VN môi trường kinh doanh nơi mà lúc thì “Tech là Key” khi thì “Tech là sự bổ trợ” , hoặc có những nơi muốn “Rẻ/Nhanh/Tốt” cùng 1 lúc điều xuất hiện.

Góc nhìn cá nhân với tư cách là người đang làm việc sâu trong sự phát triển này ( là một trong những người xây dựng các khung cơ bản về sản phẩm ở các cty tôi đã làm việc Zalo/VNG, VinID/Vingroup, Onemount và một số cty tôi có đầu tư) ở các tổ chức tôi tin Product/Tech đã được rất nhiều ưu tiên và hỗ trợ từ các Lãnh Đạo cấp cao, nhưng thật sự cũng nhận thấy một khoảng cách đáng kể giữa "Product Owner theo định nghĩa" và "Product Owner trong thực tế" tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đây không phải là một thiếu sót, mà là một sự thích nghi mang tính đặc thù, phản ánh mức độ trưởng thành của thị trường, cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa bản địa.

Trong nội dung này, chúng ta chỉ cùng nhau "bóc tách" vai trò này, không phải để phán xét, mà để thấu hiểu, chẩn đoán và tìm ra một lộ trình phát triển hiệu quả hơn cho cả đội ngũ sản phẩm và doanh nghiệp.

Giải mã "DNA" của một Product Owner với Chuẩn Quốc Tế

Trước khi phân tích thực trạng tại Việt Nam, chúng ta cần thống nhất về một hệ quy chiếu. Một Product Owner đúng nghĩa, theo các chuẩn mực quốc tế, được xây dựng trên ba trụ cột chính:

1. Là Nguồn Chân Lý Duy Nhất về "Giá Trị" (The Single Source of Truth for Value): PO không chỉ quản lý một danh sách tính năng. Họ sở hữu Product Backlog - một công cụ trong phát triển sản phẩm, phản ánh những gì sẽ mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng và doanh nghiệp tại mỗi thời điểm. Mọi yêu cầu, mọi ý tưởng đều phải đi qua "cửa" của PO để được đánh giá và sắp xếp.

2. Là Người Ra Quyết Định được Trao Quyền (The Empowered Decision-Maker): Quyền lực cốt lõi của PO là quyền nói "Không". Họ có toàn quyền quyết định thứ tự ưu tiên trong Backlog và lộ trình sản phẩm. Sự trao quyền này không đến từ chức danh, mà đến từ sự tin tưởng của tổ chức rằng PO là người có đủ dữ liệu và sự thấu cảm khách hàng để đưa ra quyết định tốt nhất cho sản phẩm.

3. Là Tiếng Nói của Khách Hàng, được Xác Thực bằng Dữ Liệu (The Voice of the Customer, Validated by Data): PO không phải là người đại diện cho ý kiến của các phòng ban hay của sếp. Họ đại diện cho người dùng cuối. Mọi quyết định, từ việc thêm một tính năng mới đến việc thay đổi một nút bấm, đều phải dựa trên nghiên cứu, phỏng vấn, khảo sát và các dữ liệu định lượng (analytics, A/B testing).

Ba trụ cột này tạo nên một vai trò chiến lược, có khả năng định hướng và tối đa hóa giá trị đầu tư của doanh nghiệp vào công nghệ.

Về lý thuyết là vậy theo Scrum Guide, Product Owner là người chịu trách nhiệm tối đa hóa giá trị của sản phẩm được tạo ra bởi Development Team.

• Họ là chủ sở hữu duy nhất của Product Backlog và có toàn quyền quyết định về việc sắp xếp thứ tự các hạng mục trong đó.

• PO đóng vai trò là tiếng nói của khách hàng và các bên liên quan (stakeholders), đảm bảo rằng đội ngũ phát triển hiểu rõ cần phải xây dựng cái gì và tại sao.

Tuy nhiên, khi áp dụng vào bối cảnh Việt Nam, vai trò Product Owner thường có những khác biệt đáng chú ý sau:

1. Quyền Ra Quyết Định và Tầm Ảnh Hưởng Bị Hạn Chế

Một trong những khác biệt lớn nhất nằm ở quyền tự chủ của Product Owner. Theo lý thuyết, PO là người có tiếng nói quyết định cuối cùng về sản phẩm. Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty có cấu trúc phân cấp truyền thống, PO thường đóng vai trò trung gian hơn là một "chủ sở hữu" thực sự.

• Sự can thiệp từ cấp trên: Các quyết định về tính năng, lộ trình sản phẩm (roadmap) và thứ tự ưu tiên thường bị ảnh hưởng hoặc quyết định trực tiếp bởi ban lãnh đạo, các trưởng phòng ban khác mà không hoàn toàn dựa trên nghiên cứu và phân tích của PO.

• Trong nhiều trường hợp, PO không phải là người định hình tầm nhìn sản phẩm mà chỉ là người tiếp nhận yêu cầu từ các bên liên quan (khách hàng, ban giám đốc) và truyền đạt lại cho đội ngũ phát triển. Vai trò của họ lúc này gần với một Business Analyst (BA) hoặc Project Manager hơn là một Product Owner đúng nghĩa.

2. Sự Nhập Nhằng Giữa Vai Trò Product Owner và Product Manager

• Trên thế giới, vai trò của Product Manager (PM) và Product Owner (PO) được phân định khá rõ ràng. Product Manager tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hạn, tầm nhìn, thị trường và kinh doanh của sản phẩm, trong khi Product Owner tập trung vào việc thực thi chiến lược đó qua từng Sprint, làm việc trực tiếp với đội ngũ phát triển để tối đa hóa giá trị sản phẩm.

• Tại Việt Nam, sự phân định này thường không rõ ràng. Nhiều công ty, đặc biệt là các startup và doanh nghiệp vừa và nhỏ, gộp chung hai vai trò này làm một. Một người có thể vừa phải chịu trách nhiệm về chiến lược kinh doanh, giá cả, marketing (công việc của PM), vừa phải trực tiếp viết user story, quản lý backlog và tham gia các buổi lễ Scrum (công việc của PO). Điều này dẫn đến tình trạng quá tải và khó có thể thực hiện tốt tất cả các trách nhiệm.

3. Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Giao Tiếp

Văn hóa Á Đông nói chung và Việt Nam nói riêng có xu hướng coi trọng sự hòa hợp, tôn trọng thứ bậc và ngại đối đầu trực diện. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến cách một Product Owner hoạt động:

• Ngại nói "Không": PO có thể gặp khó khăn trong việc từ chối các yêu cầu từ các bên liên quan có chức vụ cao hơn, dù cho các yêu cầu đó không thực sự mang lại giá trị cao cho sản phẩm.

• Giao tiếp gián tiếp: Thay vì phản hồi trực tiếp và thẳng thắn, việc góp ý thường được thực hiện một cách khéo léo, vòng vo để "giữ thể diện". Điều này đôi khi có thể gây ra sự hiểu lầm và làm chậm quá trình ra quyết định.

• Xây dựng sự đồng thuận: PO thường phải dành nhiều thời gian hơn để xây dựng sự đồng thuận trong nhóm thay vì đưa ra các quyết định một cách quyết đoán.

4. Tập Trung Vào "Output" Hơn Là "Outcome"

Theo triết lý Agile, thành công được đo lường bằng "outcome" (kết quả tác động đến người dùng và kinh doanh) chứ không phải "output" (số lượng tính năng hoàn thành). Product Owner lý tưởng sẽ tập trung vào việc đo lường các chỉ số về sự hài lòng của người dùng, tỷ lệ chuyển đổi, v.v.

Tuy nhiên, trong thực tế tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, áp lực về tiến độ và việc hoàn thành đúng kế hoạch (output) vẫn còn rất lớn. PO và đội ngũ phát triển thường được đánh giá dựa trên việc giao đủ số lượng tính năng trong một Sprint, thay vì giá trị thực sự mà những tính năng đó mang lại.

5. Vai Trò Po Trong Các Công Ty Outsourcing ( nguồn nhân sự chất lượng Po ) nên tạo ra 1 tỉ lệ lớn style PO Proxy

• Đối với các công ty gia công phần mềm, vai trò của Product Owner càng có sự khác biệt rõ rệt. PO tại đây thường làm việc với khách hàng bên ngoài.

• Họ không phải là người sở hữu sản phẩm cuối cùng mà đóng vai trò cầu nối, làm rõ yêu cầu của khách hàng cho đội ngũ phát triển trong nước.

• Trong mô hình này, PO gần như là một "Proxy Product Owner" hoặc một Business Analyst cấp cao, với quyền quyết định về sản phẩm thuộc về phía khách hàng.

Nhìn nhanh lại thì thực tế khác biệt như sau.

======>

Vậy nếu thẳng thắng nhìn nhận từ các phân tích trên thì dễ nhìn thấy để phù hợp với tình hình VN thì sẽ phân lớn xây dựng theo 3 đặc tính để tồn tại phù hợp doanh nghiệp.

Kiểu hình 1: The Proxy PO (PO Ủy Nhiệm hay Người Nhận Lệnh)

• Đây là kiểu hình phổ biến nhất, nơi PO không phải là người ra quyết định cuối cùng mà đóng vai trò trung gian, tiếp nhận yêu cầu từ ban lãnh đạo hoặc các bên liên quan và truyền đạt lại cho đội ngũ phát triển.

• Nguyên nhân gốc rễ: Cấu trúc doanh nghiệp phân cấp, văn hóa ra quyết định từ trên xuống (top-down).

• Tác động kinh doanh: Giảm tốc độ đổi mới, đội ngũ phát triển mất đi sự chủ động, sản phẩm có nguy cơ được xây dựng dựa trên ý kiến chủ quan thay vì nhu cầu thị trường.

Kiểu hình 2: The Hybrid PO (PO "Tất Cả Trong Một")

• Một người phải đảm nhiệm công việc của cả Product Manager (chiến lược, thị trường), Business Analyst (phân tích nghiệp vụ chi tiết) và đôi khi cả Project Manager (quản lý tiến độ, nguồn lực).

• Nguyên nhân gốc rễ: Mong muốn tối ưu hóa chi phí nhân sự ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc sự thiếu hiểu biết rõ ràng về phân định vai trò trong Agile.

• Tác động kinh doanh: Dẫn đến tình trạng quá tải, thiếu chiều sâu trong cả mảng chiến lược và thực thi. Sản phẩm có nguy cơ đi chệch hướng thị trường vì PO không có đủ thời gian nghiên cứu dài hạn.

Kiểu hình 3: The Consensus-Driven PO (PO Dựa trên Đồng Thuận)

• Thay vì ra quyết định một cách quyết đoán dựa trên dữ liệu, PO dành phần lớn thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận từ tất cả các bên liên quan, né tránh xung đột.

• Nguyên nhân gốc rễ: Ảnh hưởng từ văn hóa coi trọng sự hòa hợp, ngại va chạm.

• Tác động kinh doanh: Kéo dài chu kỳ ra quyết định, các tính năng quan trọng có thể bị trì hoãn hoặc bị "pha loãng" để làm hài lòng tất cả mọi người, dẫn đến một sản phẩm thiếu bản sắc.

Một số Các Mô Hình Của các cty nổi tiếng để đội Product phát triển hiệu quả.

• Amazon và Khung "Làm Việc Ngược" (Working Backwards): Đây là một kỷ luật chiến lược để đảm bảo mọi sản phẩm đều lấy khách hàng làm trung tâm. Bằng cách buộc đội ngũ sản phẩm phải viết một Thông cáo báo chí nội bộ trước khi bắt đầu, Amazon đã đặt "giá trị dành cho khách hàng" thành rào cản đầu tiên và quan trọng nhất mà mọi ý tưởng phải vượt qua. Nó chuyển cuộc thảo luận từ "Chúng ta có thể xây dựng cái gì?" thành "Chúng ta có nên xây dựng nó không?".

• Spotify và Mô Hình "Trao Quyền Tự Chủ" có định hướng: Mô hình "Squad" nổi tiếng của Spotify là một bài học về việc nhân rộng sự đổi mới. Doanh nghiệp không quản lý con người, mà quản lý một "hệ sinh thái" nơi các đội nhóm nhỏ, đa chức năng được trao quyền tự chủ trong một khuôn khổ chiến lược chung (OKRs, sứ mệnh). Sự tự chủ này thúc đẩy tinh thần làm chủ và tăng tốc độ thử nghiệm.

• Netflix và Văn Hóa "Thử Nghiệm để Giải Chấp Rủi Ro": Netflix đã biến việc ra quyết định thành một quy trình khoa học. Mọi ý tưởng đều được xem là một giả thuyết cần được kiểm chứng thông qua A/B testing. Cách tiếp cận này loại bỏ yếu tố "cái tôi" và "chức danh" ra khỏi phương trình, cho phép các quyết định tốt nhất, dựa trên bằng chứng, được đưa ra.

Ps : Các văn hoá được áp dụng điều có ưu nhược điểm và những kiểu văn hoá điển hình trên điều có các điểm ko tốt khác. Tạm chúng ta không bàn ở đây mà chỉ so sánh để hiểu.

Lộ Trình Phát Triển cho Việc xây dựng Product Team ở VN

Sự thay đổi cần đến từ cả hai phía. Dưới đây là những khuyến nghị mang tính hành động của tôi:

Đối với Ban Lãnh đạo và các Chủ Doanh nghiệp:

1. Xây dựng và bảo vệ "Sứ Mệnh" của PO: Hãy định nghĩa rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của PO trong một văn bản chính thức. Quan trọng hơn, hãy là người đầu tiên bảo vệ quyền nói "Không" của họ khi nó dựa trên dữ liệu.

2. Chuyển đổi thước đo (KPIs): Ngừng đo lường thành công của đội ngũ sản phẩm bằng số lượng tính năng họ giao (Output). Hãy chuyển sang các chỉ số kinh doanh thực thụ (Outcome) như tỷ lệ giữ chân người dùng, doanh thu trên mỗi khách hàng, hoặc mức độ hài lòng.

3. Đầu tư vào đào tạo: Hãy đầu tư không chỉ cho PO, mà cho cả đội ngũ quản lý cấp trung về tư duy Agile và phát triển sản phẩm hiện đại.

Đối với các Product Owner hiện tại và tương lai:

1. Phát triển kỹ năng "Quản lý Sếp" (Upward Management): Học cách giao tiếp với ban lãnh đạo bằng ngôn ngữ của họ: ngôn ngữ của dữ liệu, của rủi ro và của cơ hội kinh doanh.

2. Trở thành Người Kể chuyện bằng Dữ liệu (Data Storytelling): Dữ liệu thô là không đủ. Bạn phải biến chúng thành một câu chuyện thuyết phục, một luận điểm kinh doanh sắc bén.

3. Xây dựng Tầm ảnh hưởng không cần Quyền lực (Influence without Authority): Quyền lực thực sự của bạn đến từ sự tôn trọng, sự tín nhiệm và khả năng kết nối các phòng ban lại với nhau vì một mục tiêu chung.

Sự tiến hóa của vai trò Product Owner chính là một chỉ báo cho mức độ trưởng thành của toàn bộ ngành công nghệ Việt Nam. Việc thấu hiểu những thách thức đặc thù không phải để chấp nhận chúng, mà là để tìm ra con đường vượt qua một cách thông minh. Bằng cách kết hợp kỷ luật của thế giới với sự linh hoạt và khéo léo của người Việt, tôi tin rằng chúng ta hoàn toàn có thể xây dựng nên những đội ngũ sản phẩm đẳng cấp quốc tế ngay tại Việt Nam.

Ước mơ xây dựng một nơi ở đó đội làm Product/Tech được làm chủ và phát triển product một cách tự nhiên từ chính sự mong muốn của họ không phải vì Sếp A bảo, Sếp B muốn và càng không phải là làm xong việc để về.