2-Product Mindset - Thử thách, Frameworks & Models thúc đẩy
Challenges of Adopting - Những thách thức của việc áp dụng tư duy sản phẩm
Mặc dù tư duy sản phẩm mang lại nhiều lợi ích như đã nói ở phần trước đó, nhưng việc áp dụng nó trong tổ chức có thể gặp phải một số thách thức. Một trong những khó khăn lớn nhất là sự kháng cự từ các thành viên trong đội ngũ, những người có thể quen với cách làm việc truyền thống. Ngoài ra, việc thiếu thông tin phản hồi từ khách hàng cũng có thể cản trở quá trình phát triển sản phẩm. Để vượt qua những thách thức này, các tổ chức cần tạo ra một văn hóa sản phẩm mạnh mẽ, khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi liên tục.
Trong khi những lợi ích của tư duy sản phẩm là rõ ràng, việc chuyển đổi có thể là một thách thức của nhiều chiều có thể từ tổ chức hoặc chính từ bên trong của đội ngũ chuyển đổi. Một số trở ngại phổ biến bao gồm:
Resistance to change (Chống lại sự thay đổi): Các nhóm quen với các phương pháp quản lý dự án truyền thống có thể chống lại sự thay đổi sang cách tiếp cận lặp đi lặp lại và tập trung vào khách hàng hơn.
Lack of understanding (Thiếu hiểu biết): Một số bên liên quan có thể không nắm bắt đầy đủ các nguyên tắc của tư duy sản phẩm và ý nghĩa của nó đối với việc ra quyết định và ưu tiên.
Measuring success (Đo lường thành công): Xác định và đo lường sự thành công của tư duy sản phẩm có thể phức tạp hơn so với việc theo dõi các mốc và thời hạn của dự án.
Organizational silos( tư duy cục bộ): Một tư duy sản phẩm đòi hỏi sự hợp tác đa chức năng, có thể khó khăn trong các tổ chức có silo các bộ phận có văn hoá riêng hoặc không gắn kết.
Ví dụ : Thất bại
Kỹ sư tập trung vào code, designer chú trọng UI/UX, sale quan tâm doanh số → xung đột ưu tiên.
Phản hồi người dùng méo mó: Dữ liệu hành vi (analytics) thường không lý giải được "tại sao" đằng sau các con số.
Áp lực thời gian: Xu hướng release nhanh khiến sản phẩm thiếu giai đoạn đánh giá chiến lược.
Ví dụ : Thành công
Spotify áp dụng mô hình Squad (nhóm đa chức năng):
Tích hợp product owner, developer, data analyst vào cùng nhóm
Sử dụng A/B testing làm công cụ ra quyết định
Tối ưu hóa trải nghiệm cá nhân hóa playlist dựa trên machine learning
Short-term pressures (Áp lực ngắn hạn): Cân bằng tầm nhìn dài hạn của tư duy sản phẩm với áp lực kinh doanh ngắn hạn có thể là một thách thức.
Vượt qua những thách thức này đòi hỏi giao tiếp rõ ràng, hỗ trợ lãnh đạo mạnh mẽ và cam kết xây dựng một nền văn hóa bao gồm tính làm trung tâm của khách hàng và học tập liên tục. Để giải quyết được các vấn đề ở trên không dễ dàng nên có một số phương pháp có thể tăng tỉ lệ thành công và giúp tạo sự gắn kết trước khi văn hoá thực sự đi vào đời sống.
Frameworks and Models để hỗ trợ và thúc đẩy tư duy sản phẩm.
Một số khung và mô hình có thể giúp nuôi dưỡng tư duy sản phẩm. Các khung này có đã phổ biến nhưng khó để sử dụng hiệu quả cần được áp dụng và tuỳ biến theo doanh tổ chức doanh nghiệp. dưới đây là một số đề xuất kết nối giữa lựa chọn và Frameworks để bổ trợ nên kết hợp 1 hoặc vài nhưng không nên rất nhiều cần đơn giản và nhất quán.
P/s: để hiểu Frameworks có thể tự chủ động tìm kiếm trên google trong này không giải thích các Fw đang khuyến nghị.
Understanding User Needs (Hiểu nhu cầu của người dùng)
Jobs-to-be-Done: Bằng cách xác định các nhu cầu và động lực cơ bản đằng sau các hành động của người dùng, các nhà quản lý sản phẩm có thể phát triển các giải pháp thực sự giải quyết các nhu cầu đó.
Design Thinking: Tư duy thiết kế khuyến khích các nhà quản lý sản phẩm hiểu sâu về nhu cầu của người dùng, tạo ra các giải pháp sáng tạo và kiểm tra các giải pháp đó với người dùng thực.
Prioritization and Decision-Making (Ưu tiên và ra quyết định)
Outcome-Driven Innovation: Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm tập trung vào tác động và giá trị được cung cấp cho người dùng, đảm bảo rằng mọi sáng kiến đều góp phần vào kết quả có ý nghĩa.
Lean Startup: Nhấn mạnh xây dựng một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP), thu thập phản hồi của người dùng và lặp lại nhanh chóng. Phương pháp khởi động tinh gọn giúp xác nhận ý tưởng sản phẩm với các nguồn lực tối thiểu và thích ứng nhanh chóng dựa trên phản hồi của người dùng.
Working Backwards: Tư duy làm việc ngược: Bắt đầu với trải nghiệm khách hàng lý tưởng nhất có thể đạt được và làm việc ngược để xác định sản phẩm và tính năng các Gap. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng sản phẩm được thiết kế với người dùng ngay từ đầu.
North Star Framework: Tập trung vào một số liệu bao quát duy nhất đại diện cho mục tiêu cuối cùng của sản phẩm. Bằng cách sắp xếp tất cả các quyết định sản phẩm với số liệu ngôi sao phía bắc này, các nhà quản lý sản phẩm có thể đảm bảo rằng sản phẩm luôn hướng tới kết quả dự định của nó.
Business Model Canvas: Mô hình kinh doanh Canvas: Giúp trực quan hóa và xác định các thành phần chính của mô hình kinh doanh của sản phẩm. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm hiểu cách sản phẩm tạo ra giá trị, tiếp cận khách hàng và tạo doanh thu.
Opportunity Solution Tree: Cây giải pháp cơ hội: Một khung trực quan để vạch ra nhu cầu, vấn đề và giải pháp tiềm năng của người dùng. Khung này giúp người quản lý sản phẩm kết nối nhu cầu của người dùng với các giải pháp cụ thể và ưu tiên các nỗ lực phát triển.
Cost/Benefit Analysis: Cân nhắc chi phí và lợi ích của các quyết định sản phẩm khác nhau. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm đưa ra quyết định sáng suốt bằng cách xem xét lợi tức đầu tư tiềm năng cho các sáng kiến khác nhau.
Reversible vs. Irreversible Decisions: Các quyết định đảo ngược so với không thể đảo ngược: Phân biệt giữa các quyết định có thể dễ dàng hoàn tác và những quyết định có hậu quả lâu dài. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm đánh giá các rủi ro liên quan đến các quyết định khác nhau và ưu tiên cho phù hợp.
Holistic Product Vision (Tầm nhìn sản phẩm toàn diện)
Causal Loops: Các vòng lặp nhân quả: giúp hiểu các mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến thành công của sản phẩm. Bằng cách vạch ra các mối quan hệ này, các nhà quản lý sản phẩm có thể xác định các trình điều khiển chính của thành công và dự đoán các thách thức tiềm năng.
Pareto Efficiency: Hiệu quả Pareto: Nhận ra rằng việc cải thiện một khía cạnh của sản phẩm có thể đến với chi phí của một khía cạnh khác. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm thực hiện đánh đổi và ưu tiên các cải tiến mang lại giá trị cao nhất.
Product/Market Fit: Sản phẩm/thị trường phù hợp: Tập trung vào việc đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của một thị trường cụ thể 14. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm xác định đối tượng mục tiêu của họ và điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu cụ thể của họ.
Design Patterns: Mô hình thiết kế: Tận dụng các giải pháp phổ biến cho các vấn đề phổ biến trong thiết kế sản phẩm 14. Bằng cách áp dụng các mẫu thiết kế đã được chứng minh, các nhà quản lý sản phẩm có thể tạo ra các sản phẩm thân thiện và hiệu quả của người dùng.
Pioneers, Settlers, and Town Planners: Những người tiên phong, người dùng tiên phong và khách hàng đồng ý trả tiền v..v...: nhận ra rằng các loại tư duy khác nhau là cần thiết ở các giai đoạn phát triển sản phẩm khác nhau. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm điều chỉnh cách tiếp cận của họ dựa trên giai đoạn của vòng đời sản phẩm.
Strong Viewpoint Weakly Held: Khuyến khích có lập trường mạnh mẽ về các quyết định sản phẩm trong khi vẫn đồng ý dễ dàng tiếp nhận cho thông tin và phản hồi mới liên tục. Khung này giúp các nhà quản lý sản phẩm cân bằng niềm tin với tính linh hoạt, đảm bảo rằng họ đưa ra quyết định sáng suốt trong khi vẫn mở cho những ý tưởng mới.
Nhắc lại :D Các khung và mô hình này, khi được sử dụng cùng nhau, cung cấp một bộ công cụ toàn diện để nuôi dưỡng tư duy sản phẩm và thúc đẩy thành công sản phẩm. Nhưng đừng nên tất cả đều FW mà hãy áp dụng linh hoạt tuỳ theo tổ chức.
Datht / 12.03.2025
Thanks for reading 📌 Bài tổng hợp có các insights nguồn uy tín, kết hợp với góc nhìn cá nhân.
Cont
- 3-Product Mindset - Ứng dụng tư duy sản phẩm trong Product life cycle.